‚Es sind die Extreme, die überfordern‘

Die Fehlzeiten aufgrund psychischer Erkrankungen sind in den vergangenen Jahren drastisch angestiegen. Der renommierte Experte für Arbeits- und Organisationspsychologie Prof. Dr. Peter Richter von der TU Dresden erläutert in unserem Interview die Hintergründe und sinnvolle Maßnahmen.

GS Consult: Seit 2013 ist die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung im Arbeitsschutzgesetz verankert. Welche Veränderungen in der Arbeitswelt tragen zu psychischen Fehlbelastungen bei?

Professor Dr. Peter Richter: Analysen zeigen, dass in den vergangenen 10 bis 20 Jahren eine massive Erhöhung des Zeitdrucks und eine Verdichtung der Arbeit eingetreten ist. Es sind vor allem Kurzpausen-Systeme, die sehr schützend sind, weitgehend weggefallen. Durch flachere Hierarchien in der Arbeitswelt hat man die Verantwortung immer weiter nach unten verlagert. Ein wesentlicher Punkt ist zudem die verstärkte Emotionsarbeit. Während früher in der Landwirtschaft oder in Fabriken vor allem körperliche Belastungen auftraten, entstehen immer mehr Jobs mit Interaktions- und Beratungstätigkeiten, die mit den eigenen Emotionen und denen der Kunden arbeiten müssen. Es gibt viele Studien, die zeigen, dass die nur aufgesetzte Emotion der Freundlichkeit und Empathie sogar krankmachen kann, wenn man selbst schon erschöpft ist. Problematisch ist auch, wenn Beschäftigte das Gefühl haben, für ihre viele Arbeit nicht ausreichend mit Geld, Arbeitsplatzsicherheit und Anerkennung belohnt zu werden. In diesem Fall spricht man von Gratifikationskrisen. Ein weiterer Punkt sind fehlende Handlungsspielräume wie zum Beispiel bei Fließbandarbeit. In der modernen Arbeit der Subjektivierung von Tätigkeiten sind es jedoch auch zu große Spielräume, die überfordern und Angst machen können. Es sind die Extreme, die überfordern.

GS Consult: Wie lassen sich psychische Fehlbelastungen in Unternehmen sinnvoll abpuffern?

Richter: Das wichtigste ist dabei die Verhältnisprävention, das heißt die Arbeits- und Lebensverhältnisse menschengerecht zu gestalten. Dazu gehören zum Beispiel die Vermeidung von Überstunden oder auch das Fehlen von sozialer Unterstützung bei belastenden Tätigkeiten wie Nachtdienst. Das ist der Hauptweg. Verhaltensprävention wie Entspannungstechniken oder Yoga sind zwar beliebt, aber die eigentlichen Ursachen der Fehlbelastung können damit nicht beseitigt werden. Damit passe ich Menschen lediglich an schlechte Arbeits- und Lebensverhältnisse an. Das sollte auf keinen Fall der Hauptweg sein. Die Gefährdung muss von der Quelle her bekämpft werden. Ein ganz wesentlicher Faktor ist schlechtes Führungsverhalten, über das oft nur sehr ungern geredet wird. Von daher sind zum Beispiel Trainingsprogramme für die Einführung von mitarbeiterorientierten Führungsstilen sehr wichtig.

GS Consult: Was bringt die Durchführung für ein Unternehmen?

Richter: Die Unternehmen werden dadurch gezwungen, sich ihre Schwachstellen aber auch Stärken bewusst zu machen und mit der Belegschaft zu diskutieren. Alleine durch diese Öffnung und Partizipation wird schon ein besseres Betriebsklima geschaffen. Außerdem werden natürlich Mängel analysiert und Strategien zu deren Beseitigung entwickelt. Das halte ich für ganz wesentlich. Man kann sogar noch einen Schritt weitergehen und belegen, dass eine Verbesserung der Arbeitszufriedenheit oder Verminderung psychischer Ermüdung sich auch finanziell positiv auswirkt, also ganz konkret in Euro ausdrücken lässt. Das schauen sich die Controller in den Unternehmen natürlich mit großem Interesse an. Arbeitsschutz ist unter dem Strich kein Kosten-, sondern ein Nutzenfaktor. Gesunde Arbeitsverhältnisse, motivierte Mitarbeiter und ökonomischer Gewinn sind eine Einheit.

GS Consult: Gerade kleinere Unternehmen versuchen bei der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung mit eigenen Instrumenten die gesetzlichen Anforderungen zu erfüllen. Wie beurteilen Sie das?

Richter: Das Niveau von sogenannten handgestrickten Untersuchungen ist in der Regel schwächer. Führungsprobleme zu Beispiel werden dabei häufig nicht erfragt. Deswegen appelliere ich an die Unternehmen, sich externe Experten zu nehmen. Das sind Profis wie Psychologen, Soziologen oder Gesundheitswissenschaftler, die gelernt haben, wie man mit wissenschaftlich geprüften Instrumenten die Gefährdung analysiert, bewertet und Gestaltungsvorschläge ableitet. Ansonsten ist auch eine Vergleichbarkeit mit anderen Betrieben überhaupt nicht gegeben. Außerdem ist die Akzeptanz der Ergebnisse im Unternehmen in der Regel größer.

GS Consult: Welche Methoden sind bei der Gefährdungsbeurteilung denn empfehlenswert?

Richter: Ideal ist ein Dreierschritt: Als erstes sollte man Beobachtungsinterviews einsetzen, bei den Belastungen durch Experten erfasst werden. Das zweite sind spezifische Fragebögen, mit denen die Mitarbeiter befragt werden, wie sie sich fühlen und die Arbeitssituation bewerten. Beides soll dann im dritten Schritt in partizipativen Workshops zusammengeführt werden. Eine Kombination dieser drei Bereiche angepasst an das jeweilige Unternehmen ist heute die methodische Empfehlung. Wichtig ist dabei, dass der Betriebsrat, der hierzu auch das Initiativrecht hat, immer in den Prozess mit einbezogen wird. Das sorgt für Transparenz und ein gutes Betriebsklima.

GS Consult: Welche Risiko-Modelle zu psychischen Belastungen sollten die Verantwortlichen in Unternehmen kennen?

Richter: Das sind im Wesentlichen drei: Beim klassischen Job-Demand-Control-Modell von Karasek wird mit Fragebögen die Wahrnehmung von Arbeitsintensität und Handlungsspielräumen erfasst. Es lässt sich wissenschaftlich belegen, dass die Gesundheitsfolgen einer hohen Arbeitsbelastung mit großem Zeitdruck nicht so negativ sind, wenn größere Handlungsspielräume geschaffen werden. Bei der Fließbandarbeit wäre das zum Beispiel eine Verlängerung der Taktzeiten durch Pufferspeicher, so dass die Beschäftigten wenigstens mal zur Toilette gehen können. Beim Gratifikationskrisen-Modell von Siegrist wiederum werden nicht nur die externen Belastungsfaktoren erfasst, sondern auch Belohnungen wie Gehalt, Arbeitsplatzsicherheit und Anerkennung als Person. Erst wenn beides in Balance ist, ist eine Gratifikation gegeben. Andernfalls kann eine Gratifikationskrise entstehen. Dieses Modell wurde von niederländischen Wissenschaftlern zum sogenannten Job-Demand-Ressource-Modell erweitert. Es geht davon aus, dass das Risiko hoher Anforderungen und Arbeitsressourcen in einer Wechselwirkung zueinander stehen. Hohe Anforderungen wie Zeitdruck oder Überstunden können demnach zum Beispiel durch Ressourcen wie gute Führung, soziale Unterstützung oder Handlungsspielräume abgepuffert werden. Für die Gefährdungsbeurteilung hat das die Konsequenz, dass nicht nur Risiken, sondern auch schützende Ressourcen am Arbeitsplatz erfasst werden.

 

 

„Die Unternehmen sind dankbar zu wissen, wo der Schuh drückt“

Diplom-Psychologin Kristina Schäfer führt für GS Consult regelmäßig Gefährdungsbeurteilungen psychischer Belastung in Unternehmen durch. Im Folgenden erläutert sie, wie die von Professor Dr. Richter beschriebene Theorie in konkreten Projekten umgesetzt wird.

GS Consult: Welche Erfahrungen zeigen sich bei der Umsetzung der von Professor Richter genannten Methoden in der Praxis der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung?

Kristina Schäfer: Professor Richter beschreibt ein aus arbeitspsychologischer Sicht ideales Vorgehen, das sich durchaus in unseren Praxisprojekten fast immer so oder ähnlich umsetzen lässt. Die meisten Unternehmen, die für sich den Mehrwert einer solchen Untersuchung erkannt haben und nutzen wollen, sind auch gewillt, die von uns vorgeschlagenen Konzepte inklusive der methodischen Empfehlungen umzusetzen. Natürlich lässt sich nicht in jedem Unternehmen ein mehrstufiges Vorhaben mit umfangreicher Mitarbeiterbefragung implementieren, in kleinen Unternehmen oder Pilotuntersuchungen in einzelnen Unternehmensbereichen beispielsweise wäre das auch nicht zielführend. Grundsätzlich ist aber die Erhebung von sowohl quantitativen als auch qualitativen Daten, basierend auf vorgeschalteten Beobachtungen und/oder Gesprächen, ein gängiges und in der Praxis anerkanntes Vorgehen.

GS Consult: Spiegeln sich die genannten Stressfaktoren wie schlechte Führung, Zeitdruck und emotionale Belastung bei der praktischen Durchführung von Gefährdungsbeurteilungen psychischer Belastung wider?

Schäfer: Ja und nein. Die konkreten Ergebnisse einer solchen Untersuchung lassen sich nicht vorhersehen – auch wenn die beteiligten Betriebsparteien meistens „konkrete Vermutungen“ haben. Wir achten bereits in der Startphase der Projekte darauf, dass die Datenerhebung und -auswertung völlig ergebnisoffen geschieht und erstellen keine Gefälligkeitsgutachten. Dennoch gibt es einige Fehlbelastungen und Belastungsmuster, die in den von uns untersuchten Unternehmen branchenübergreifend wiederholt aufgetreten sind. Dazu gehören beispielsweise die von Professor Richter genannten Stressfaktoren. Oft zeigen unsere Ergebnisse auch, dass die Führungskräfte selbst unter hohem Zeitdruck stehen und zum „Führen“ kaum noch Zeit haben. Unzureichend wahrgenommene Kommunikation und dadurch bedingte große Unsicherheit auf Seiten der Mitarbeiter sind ebenfalls häufige Ergebnisse, die insbesondere in Zeiten von vielen Veränderungen sehr negativ wirken und somit eine Gefährdung für die psychische Gesundheit darstellen.

GS Consult: Welche Konsequenzen ziehen die Unternehmen in der Regel aus den Ergebnissen der Untersuchungen?

Schäfer: Viele Unternehmen sind dankbar dafür, dass sie nun wissen, „wo der Schuh drückt“ und nicht mehr in einem Meer aus Vermutungen schwimmen. Dass auf Basis dieser Erkenntnisse nun Taten folgen müssen, sieht nicht nur das Arbeitsschutzgesetz vor, sondern ist auch enorm wichtig, um die Mitarbeiter weiter zu motivieren und mitzunehmen. Eine ehrliche und transparente Kommunikation der Ergebnisse ist hierfür das Mindeste, besser ist die Einbindung der Mitarbeiter in die Erarbeitung von konkreten Folgemaßnahmen. Solche Maßnahmen sind abhängig von den Ergebnissen und können beispielsweise die Umgestaltung von Arbeitsabläufen, Besprechung von Kommunikationsregeln oder Schulung von Führungskräften beinhalten.