Fehlzeitenmanagement: Auf die Haltung kommt es an

Für viele Führungskräfte ist der Umgang mit erkrankten Mitarbeitern eine heikle Angelegenheit. Sie meiden dieses unangenehme Thema und vergeben damit die Chance, arbeitsbedingte Ursachen von Fehlzeiten zu ermitteln und zu verringern. Was beim Fehlzeitenmanagement zu beachten ist und warum sich eine professionelle Beratung auszahlt, erläutert die Psychologin Alexandra Spinner von GS Consult.

 

Was können Führungskräfte in Unternehmen tun, um Fehlzeiten ihrer Mitarbeiter spürbar zu senken und die Anwesenheit zu erhöhen?

Alexandra Spinner: Es gibt natürlich Erkrankungen, auf die Führungskräfte keinen Einfluss nehmen können, wie zum Beispiel eine Grippe oder ein gebrochenes Bein. Auf der anderen Seite finden sich aber auch diverse Anlässe für Fehlzeiten, die sich auf soziale Faktoren wie Probleme im Team, Überforderung oder andere arbeitsbezogene Themen zurückführen lassen. In solchen Fällen können Führungskräfte mit dem richtigen Verhalten sehr effektiv Einfluss nehmen. Sobald Warnzeichen wie eine Überlastung erkannt werden, sollten Vorgesetzte den Betroffenen ansprechen und mit ihm gemeinsam prüfen, wie sich die Situation verbessern lässt. Ganz wichtig ist dabei, dass die in vielen Unternehmen herrschende „100-Prozent-Leistungskultur“ durchbrochen wird. Das bedeutet, zu akzeptieren, dass jeder mal einen „schlechten Tag“ hat und Mitarbeiter bei Bedarf zu entlasten oder auch mal früher nach Hause gehen zu lassen. Grundsätzlich sollten Führungskräfte immer den Kontakt zu erkrankten Beschäftigten suchen und nach ihrer Rückkehr ein Fehlzeitengespräch mit ihnen führen.

Was ist bei Gesprächen zu beachten? Wie sollte ein Rückkehrgespräch ablaufen?

Alexandra Spinner: Entscheidend ist, dass die Führungskräfte mit einer offenen, wertschätzenden Haltung in die Gespräche gehen und ehrliches Interesse an der Person zeigen. Außerdem sollten sie klar zum Ausdruck bringen, dass sie sich über die Rückkehr des Mitarbeiters freuen. So schaffen sie die Grundlage dafür, den Mitarbeiter wieder ins Boot zu holen und auf den aktuellen Stand zu bringen. Bei längeren Abwesenheiten sollte zudem erfragt werden, ob die Erkrankung etwas mit der Tätigkeit oder den Arbeitsbedingungen zu tun haben könnte. All das trägt dazu bei, die Fehlzeiten langfristig zu reduzieren. Von daher ist es eine sehr lohnenswerte Investition, wenn Führungskräfte den Umgang mit erkrankten Mitarbeitern mit Unterstützung eines Beraters gezielt trainieren. Dieses Potenzial wird sehr oft unterschätzt.

Welche Fehler sollten unbedingt vermieden werden?

Alexandra Spinner: In den Gesprächen sollte der Vorgesetzte dem erkrankten Mitarbeiter auf keinen Fall Schuldzuweisungen machen oder gar „Blaumachen“ unterstellen. Sympathiefaktoren sollten, soweit möglich, komplett ausgeblendet werden. Ein absolutes Tabu ist zudem die Frage nach der Diagnose. Stattdessen bietet es sich sogar an, die Betroffenen ausdrücklich darauf hinzuweisen, dass sie nicht sagen müssen, woran sie leiden.

Welche Gefahren und Nachteile drohen denn durch Präsentismus, also die Anwesenheit von erkrankten Mitarbeitern?

Alexandra Spinner: Es gibt mittlerweile diverse Untersuchungen, die belegen, dass Präsentismus wesentlich mehr Kosten verursacht als Absentismus, also bewusstes „Blaumachen“. Einerseits besteht die Gefahr, andere Kollegen anzustecken und so weitere Fehlzeiten zu verursachen. Andererseits hat sich gezeigt, dass Mitarbeiter, die zu Präsentismus neigen, ein höheres Risiko haben, in der Folge langfristig zu erkranken. Von daher ist es auch völlig kontraproduktiv, den Krankenstand auf null senken zu wollen.